¿Por qué falla un proyecto...?

Autor: Horacio Olmedo Canchola(c)2009

En un mundo globalizado como el nuestro, los retos para realizar proyectos de gran magnitud, con tecnología cada vez más avanzada, al menor costo y en el tiempo más corto posible, han sido y serán cada día más grandes y complejos.

El proyecto, como instrumento prospectivo que es, implica necesariamente un riesgo. En tales condiciones podemos establecer que todo proyecto, independientemente de su tipo y magnitud, tiene altas probabilidades de fracaso.
Al nivel internacional, casi todos los autores coinciden en que por lo general fallan entre el 60 y 85% de los proyectos. En México, según resultados de nuestra propia investigación, en alrededor del 65% de los casos no se alcanza una o más de las metas establecidas en los planes básicos del proyecto, y en 10% definitivamente no se alcanza el objetivo primigenio. Ambos casos, de alguna manera, significan un fracaso.

Sobre tal situación prevaleciente al nivel internacional, Ramiro Concepción (1) considera que es necesario analizar los proyectos modificados, es decir aquellos que finalizan, aunque no en el tiempo y costos estimados. “¿Podemos decir que […] los proyectos que no se completaron en plazos y costes se pueden considerar fracasados del mismo modo que [aquellos que] se cancelaron? Hay algunos autores que así lo consideran. La suposición de que un proyecto no terminado en el tiempo y con el presupuesto establecido se debe considerar fracasado es bastante cuestionable y sería necesario hacer un análisis más profundo para ver si se han cumplido las expectativas de los usuarios.”

Entendido como sistema en un entorno específico, el proyecto está siempre expuesto a diversos riesgos que, de ocurrir, afectan al logro de sus objetivos y a la inversión que lo sustenta.

De manera general un riesgo se define como la contingencia o evento que, de ocurrir, redunda en daño para algo o contra alguien.

Algunos riesgos son endógenos, inherentes a las propias actividades del proyecto, como las cuestiones financieras, técnicas y de planeación; otros son exógenos y provienen del entorno o del azar, como problemas sociales y de orden público, las condiciones climáticas y de fuerza mayor, las condiciones de mercado y el entorno económico, etcétera.

Independientemente de su origen, se diferencian dos tipos de riesgos que podrían derivar en cursos de acción distintos para evitar o mitigar sus consecuencias en el eventual fracaso del proyecto. Son los siguientes:

• los riesgos cuya ocurrencia afecta directamente a las utilidades del negocio o los beneficios que se esperaban obtener a través del objeto del proyecto;

• los riesgos que de ocurrir afectan directamente al proyecto y al logro de sus objetivos específicos.

En la práctica resulta imposible separar los efectos de ambos tipos de riesgos, ya sea los primeros sobre el proyecto o bien, los segundos sobre la inversión. En tal caso, partiendo de que todo proyecto es un medio para alcanzar un objetivo que producirá en el futuro cierto beneficio esperado, el éxito se alcanza cuando el proyecto materializa el objeto esperado —el inmueble, en el caso de los proyectos inmobiliarios— en el tiempo previsto, al costo estimado y con la calidad especificada. El éxito de la inversión se alcanza cuando se obtienen los beneficios esperados del objeto del proyecto.

Con base en lo anterior, se puede decir que la ocurrencia o no de ambos tipos de riesgos, o de alguno de ellos, determinará el éxito o fracaso del proyecto, o el éxito o fracaso de la inversión, o el éxito o fracaso de ambas cuestiones.
Todos los escenarios analizados se esquematizan en el siguiente gráfico basado en la relación de los ejes cartesianos:

Lo deseable en todo proyecto es la situación del primer cuadrante (I), en el que se alcanza plenamente el éxito esperado. Al contrario, la situación crítica, la que representa el mayor riesgo, está representada por la del tercer cuadrante (III), ya que significa un fracaso rotundo tanto del proyecto cuanto de la inversión. En lo que se refiere a los escenarios de los cuadrantes (II) y (IV), ambos de alguna manera representan también un fracaso, por lo siguiente: en el escenario (II) sí se alcanza el éxito del proyecto mediante el logro del objetivo que le dio origen, pero la inversión —el negocio— resulta un fracaso al no alcanzar la utilidad o los beneficios esperados; en la situación del cuadrante (IV) no se alcanza el objetivo del proyecto, sin embargo, la inversión —el negocio— sí logra redituar la utilidad o los beneficios esperados, y en ocasiones hasta puede rebasar las expectativas originales, aunque esto se alcance fuera del tiempo previsto, o con diferente calidad a la especificada originalmente. Es claro que resulta incongruente planear para alcanzar deliberadamente alguna de estas dos últimas situaciones, ya que la previsión y manejo de los riegos potenciales permite, si no evitarlos, al menos minimizarlos para mitigar sus efectos.

De cualquier manera, la lista de pretextos para “justificar” el fracaso de un proyecto suele ser más larga que la de las causas que lo originaron. Frente a ese panorama, cabría pensar que los proyectos están abocados al fracaso y que, por tanto, no vale la pena esforzarse por remar contra la corriente. Al respecto, Jaime Pereña (2) observa que no hay nada más alejado de la realidad, y sustenta la tesis de que la variable “gestión” es decisiva. “Una adecuada gestión de los proyectos —dice— no resolverá todas las dificultades existentes pero invertirá la proporción entre éxito y fracaso: lo normal será que un proyecto bien gestionado sea un éxito.”

De nuestra parte, como resultado de la investigación realizada para definir el statu quo de la administración de proyectos en México, a manera de conclusión, podemos establecer que la falta de un método de administración de proyectos, o su deficiente aplicación en el desarrollo de proyectos inmobiliarios, es causa de errores y fracasos; por tanto, la aplicación eficiente de algún método de administración de proyectos minimiza los riesgos potenciales, evita la improvisación y el desorden en el desarrollo y ejecución de los planes básicos del proyecto, asegurando el logro del objetivo primigenio y del beneficio esperado.

Fuentes citadas:

(1) CONCEPCIÓN, Ramiro. Metodología de gestión de proyectos en las administraciones públicas según ISO 10.006. [ed.] Universidad de Oviedo. Oviedo : Biblioteca Universitaria, Colección Tesis Doctoral, 2007.

(2) PEREÑA, Jaime. Dirección y gestión de proyectos. 2a ed. Madrid : Díaz de Santos, S. A., 1999.